2018年3月23日，集團(tuán)公司在集團(tuán)總部召開2017年度經(jīng)營工作會議。集團(tuán)公司高管，永軸、紅旗、三齒、閩臺龍瑪、金昌龍、金馳等7家子公司高管及集團(tuán)公司發(fā)展計劃部、采供中心、營銷中心、人力資源管理中心、企業(yè)管理部、審計部、財會部、投資管理部等相關(guān)部門主管參加會議。
會上，陳晉輝總經(jīng)理介紹了2017年度集團(tuán)整體經(jīng)營情況：全球經(jīng)濟(jì)步入“穩(wěn)健快速發(fā)展”的階段，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)實力實現(xiàn)新躍升，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，新舊動能加快轉(zhuǎn)換，企業(yè)效益明顯提升。集團(tuán)各公司受益于國家投資政策、“一帶一路”輻射效應(yīng)及主機(jī)更新?lián)Q代等多重利好因素的拉動，行業(yè)景氣度回暖，工程機(jī)械、載重汽車等主機(jī)市場大幅反彈，加之公司前期技術(shù)創(chuàng)新投入、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量水平提升以及跨國公司全球客戶開拓成果等綜合效應(yīng)的釋放，國內(nèi)外客戶需求快速增長。
面對難得的市場機(jī)遇，公司深入實施“創(chuàng)新年、效益年、作風(fēng)年”活動，積極采取應(yīng)對措施，及時調(diào)整資源配置，填平補(bǔ)齊生產(chǎn)要素，充分釋放生產(chǎn)力，快速響應(yīng)市場需求，努力挖掘成本效益，切實有效地提升企業(yè)經(jīng)營績效，報告期公司營業(yè)收入及扣非后歸屬于上市公司的凈利潤均呈大幅增長：集團(tuán)公司完成營業(yè)收入8.92億元，完成年計劃131.18%，與去年同期比增45.69%；完成主營業(yè)務(wù)收入7.53億元，完成年計劃122.84%，與去年同期比增42.76%；集團(tuán)歸屬母公司股東凈利潤7,028.69萬元，比增 13.84%；集團(tuán)扣非后歸屬母公司股東凈利潤3,729.25萬元，比增 206.97%。
母公司營業(yè)收入： 5.69億元，完成年目標(biāo)的138.78% ，比增47.38%。母公司主營業(yè)務(wù)收入： 4.54億元，完成年目標(biāo)的130.46%，比增46.36%。 母公司扣非后凈利潤5,291.78萬元，比增729.95%。
各子公司董事長或總經(jīng)理分別就各自公司2017年度的生產(chǎn)、銷售及管理等運營情況及存在的經(jīng)營問題、面臨的困難和擬采取的對策進(jìn)行詳細(xì)分析和匯報。
集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在聽取匯報后對子公司的經(jīng)營形勢進(jìn)行逐一分析并對下一步工作提出改進(jìn)要求和建議。
集團(tuán)公司黨委書記、董事長曾凡沛強(qiáng)調(diào)：雖然2017年度集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績整體向好，各主要子公司在扭虧為盈和減虧方面取得一定成效，但母公司“一枝獨秀”的現(xiàn)狀并沒有得到根本改變。各子公司在應(yīng)收賬款管理、存貨管理、現(xiàn)金流管理等方面均存在很大的壓力，各子公司的員工隊伍建設(shè)，包括員工的梯隊建設(shè)、知識結(jié)構(gòu)與未來發(fā)展規(guī)劃的匹配度都面臨著嚴(yán)峻的考驗，子公司新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展緩慢，后勁不足。2018年集團(tuán)管控應(yīng)在以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)提升：
一是應(yīng)圍繞習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)的“發(fā)展是第一要務(wù)，創(chuàng)新是第一動力，人才是第一資源”的思路，對現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)診斷分析，提出深化改革與發(fā)展的思路。各子公司要針對所屬的業(yè)務(wù)板塊展開相關(guān)項目課題調(diào)研，著眼于未來中長期發(fā)展需求，從市場、產(chǎn)品、技術(shù)、資源等多維度梳理企業(yè)發(fā)展方向、思路和發(fā)展路徑，集團(tuán)公司高管每季度到子公司調(diào)研時應(yīng)給予指導(dǎo)。課題調(diào)研結(jié)論提供給集團(tuán)高管層作為科學(xué)決策依據(jù)。
二是各子公司應(yīng)著眼于提高企業(yè)盈利能力，以創(chuàng)新為根本動力，做好生產(chǎn)經(jīng)營。首先，深入分析現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際利潤情況，有效益的產(chǎn)品可針對不同用戶提供“用戶包”，果斷放棄經(jīng)濟(jì)效益低的產(chǎn)品；其次，做好產(chǎn)能建設(shè)，確保設(shè)備能力、工藝技術(shù)的穩(wěn)定性、技術(shù)工人隊伍建設(shè)等方面足以支撐訂單產(chǎn)品及時交付；再次，探索項目管理機(jī)制和激勵機(jī)制，全力以赴推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)程。例如，永軸三代輪轂軸承項目，應(yīng)提前做好策劃，項目管理機(jī)制允許開放，激勵機(jī)制可多樣化并加大激勵力度。加快提升產(chǎn)品水平、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，針對不同行業(yè)客戶分類供應(yīng)。認(rèn)真開展成本對標(biāo)分析，在生產(chǎn)效率、人工成本、工藝方法、外協(xié)外購等各個層面進(jìn)行精準(zhǔn)分析，找出改進(jìn)點。
三是加強(qiáng)各子公司隊伍建設(shè)。應(yīng)從政治思想、知識能力等方面提高隊伍素質(zhì)。在人才引進(jìn)、留住人才等方面，各子公司可以根據(jù)所處區(qū)域和行業(yè)特點大膽提出針對性的政策提交集團(tuán)討論。
四是全面風(fēng)險管控常態(tài)化。各子公司經(jīng)營過程中樹立風(fēng)險意識，對應(yīng)收賬款管理、存貨管理、安全、環(huán)保、法律方面等各種經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行充分識別和防范，做到動態(tài)監(jiān)控、防患于未然，集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)予以跟蹤指導(dǎo)。其中，應(yīng)收賬款、存貨需按月監(jiān)控，強(qiáng)化風(fēng)險應(yīng)對。
五是強(qiáng)化集團(tuán)管控工作機(jī)制。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要就自己所分管的業(yè)務(wù)板塊和各子公司對接，通過各種形式溝通，摸清底子和趨勢，匯總形成決策意見，突出落實，推進(jìn)子公司重點工作事項落地。子公司需要集團(tuán)協(xié)調(diào)的事項要及時向集團(tuán)公司提出。管控事項的落實情況與各子公司經(jīng)營班子業(yè)績考核掛鉤，與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考評結(jié)合，并將這種掛鉤考核機(jī)制固化。
六是認(rèn)真落實全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任、黨風(fēng)廉政建設(shè)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、保密、綜治（平安建設(shè)）、經(jīng)營等八大責(zé)任制。
（發(fā)展計劃部陳梅供稿、黨群工作部陳莊園編輯）
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